Наставничество на предприятии: что это такое и где подводные камни

Практика наставничества хорошо знакома тем, кто застал советские времена: опытные мастера передавали трудовую эстафету новой смене рабочего класса, а нагрудный знак «Наставник молодёжи» украшал лацканы пиджаков лучших из них. Сегодня система обучения по принципу преемственности снова возвращается на российские предприятия.

Конечно, сейчас шефство на производстве выглядит иначе: оно уже не ставит целью морально-нравственное и идеологическое воспитание (передается исключительно профессиональный опыт), а наставники помимо знаков отличия получают ещё и денежное вознаграждение. На Челябинском заводе электрооборудования систему наставничества внедрили в 2024 году, ещё до появления в Трудовом Кодексе норм, регулирующих выполнение работниками новой трудовой функции. В марте 2025 года уже сложившаяся практика получила закрепление в локальных нормативных актах, приведённых в соответствие с федеральным законодательством. Однако одно дело буквы на бумаге, а другое — заводская реальность. Чтобы две эти «карты» бились, нужно приложить немало усилий. Во-первых, выстроить понятный механизм взаимодействия «наставник — ученик». Во-вторых, замотивировать наставников взять на себя дополнительную нагрузку. И в-третьих, обучить их самих педагогическим навыкам. О том, как это реализовано на практике, рассказали сотрудники челябинского предприятия.

Кайрат Ябыков, специалист по обучению:

«Наставничество на ЧЗЭО — это механизм адаптации и обучения новых сотрудников, при котором их старшие коллеги делятся с ними своим опытом и знаниями. На протяжении трёх месяцев наставники бок о бок работают с новичками, объясняют, как выполнять те или иные работы и помогают освоиться. Цель простая — ускорить процесс перехода работника из статуса «новичок» в статус «продуктивный сотрудник». Чем быстрее человек адаптируется, тем быстрее он выходит на свой максимум производительности. В итоге выигрывают все: опытные специалисты получают компенсацию за дополнительную нагрузку, недавно устроившиеся сотрудники быстрее начинают чувствовать себя «на своём месте», а компания снижает текучесть кадров».

Система наставничества действует на предприятии во всех структурных подразделениях: от цеха до отдела маркетинга. На производстве наставниками становятся, как правила, мастера. За обучение новых сотрудников они получают ежемесячную доплату. Адаптационный период длится три месяца, и, если по истечении этого срока подопечный справляется с работой самостоятельно и на хорошем уровне, наставник получает доплату в двойном размере. Степень подготовленности и профессионализм ученика оценивает Начальник сборочного цеха.

Ильнур Исмагилов, электромонтажник 6 разряда, наставник:

«Обучение я всегда начинаю с небольшого блиц-опроса: узнаю, есть ли опыт у нового сотрудника, с каким инструментом он работал, знаком ли с продукцией, которую мы выпускаем. Если нет, то рассказываю об оборудовании, знакомлю со всеми этапами производства. Далее переходим к выполнению работ на одном из участков. Это может быть сборка металлокорпуса, изготовление шин или вторичные, первичные коммутации — в зависимости от того, какую задачу передо мной поставили. Мы работаем со стажёром в паре: я контролирую ход работ, подсказываю, но параллельно выполняю и свой объём работы».

Бывают случаи, когда подшефный вникает в рабочий процесс быстро. В этом случае адаптационный период может быть сокращён. Но случаются и обратные ситуации, когда ученикам не хватает и полугода, чтобы войти в рабочий режим. По словам Ильнура Исмагилова, кому-то не хватает мотивации (проще «отсиживать» часы, чем наращивать объём), а кому-то сложно даётся физическая работа:

«Люди на завод приходят разные. Есть ребята, которые были моими учениками, а теперь электромонтажники 6 разряда, мои коллеги по бригаде. А были такие, которые два дня крутили два самореза. Самое главное — это трудолюбие, умение видеть отложенный результат и двигаться к нему. Сейчас, к сожалению, не все молодые люди готовы к этому. Молодёжь хочет мгновенного результата, но на заводе своя специфика — здесь, если хочешь хорошо зарабатывать, надо повышать свой разряд, увеличивать выработку. А это путь далеко не быстрый».

Эту же особенность поколения Z (так называемых зумеров, рожденных в период с конца 90-х годов до 2012 года) отмечает специалист по обучению ЧЗЭО Кайрат Ябыков. По его словам, нетерпеливость «цифрового» поколения компенсируется их сильными сторонами, например, технологической грамотностью, креативностью и умением быстро принимать решения. А вот поддерживать их интерес к работе на старте, когда прогресс малозаметен или даётся тяжело, входит в задачу наставника. Кстати, психологии поколений посвящено одно из занятий, которые проводятся на ЧЗЭО для наставников.

Программа обучения наставников включает в себя лекции по андрогогике (обучению взрослых) и семинары по электромонтажному делу. Темы профильных занятий формируются по запросу мастеров. Поскольку опытный сотрудник специализируется на выполнении какого-то одного вида работ, он может не знать нюансов работы на другом участке. Обучение помогает повысить уровень профессиональных знаний и составить полное представление обо всём технологическом цикле. Благодаря чему наставники становятся универсальными экспертами: подкованными не только по своему направлению, но и по широкому кругу вопросов, касающихся производства электрооборудования. Занятия проходят не менее 2 раз в месяц.   

Кайрат Ябыков, специалист по обучению:

«Недавно мы организовали обучение по установке заземлителя типа ЗРФ и монтажу выкатного элемента. Инициатива исходила от самих наставников. Это говорит о том, что мастера относятся к своему педагогическому делу очень ответственно. Они заинтересованы в том, чтобы дать своим ученикам прочную базу знаний. И дело не только в денежном бонусе. По сути наставники готовят себе напарников и, естественно, они хотят работать бок о бок с профессионалами, а не с дилетантами».

Сейчас на ЧЗЭО наставниками являются 10 человек, за каждым из них закреплён один стажёр. Обучать, поддерживать, взращивать новую смену — задача не из легких, она требует терпения, эмоциональной устойчивости, способности находить к человеку индивидуальный подход. Кроме того, наставник должен уметь выстроить рабочий процесс таким образом, чтобы обучение не шло в ущерб его собственной работе. Поэтому не все опытные электромонтажники соглашаются брать на себя менторство.

Быть или не быть наставником — каждый делает выбор сам, это решение добровольное. Но в конечном счёте утверждает кандидатуры Начальник сборочного цеха. При этом наставник может впоследствии отказаться от дополнительный нагрузки, заранее предупредив об этом своего руководителя.

По словам Операционного директора ЧЗЭО Сергея Телешева, современная система наставничества зарекомендовала себя как эффективный инструмент подготовки и адаптации кадров. Основные его преимущества — индивидуальный подход, преемственность знаний и высокая степень вовлеченности сотрудников.

«Наставничество сегодня — это не калька советской практики. Это живой механизм, который требует постоянного совершенствования. Например, уже очевидно, что адаптация молодых специалистов требует нового подхода. Но при наличии всех «подводных камней» практика показывает хорошие результаты: в 2024 году текучесть кадров на ЧЗЭО достигла минимального уровня за 15 лет существования завода — менее 3%. Конечно, этот показатель складывалась за счёт нескольких факторов, но один из них — грамотно организованный процесс обучения новых сотрудников», — подчеркивает Операционный директор ЧЗЭО Сергей Телешев.

Источник: Пресс-служба ООО «Челябинский завод электрооборудования»